Compras con tiempo, margen por referencia y descuento máximo: lo que un CFO mira en tu ecommerce

Hay tres preguntas que deciden la rentabilidad de una tienda online, y el 90% de las marcas que conocemos no puede responder ninguna con datos: ¿cuánto pido a fábrica y de qué tallas? ¿qué margen me deja cada referencia? ¿hasta dónde puedo descontar sin vender a coste? Este artículo responde las tres — y todo lo que cuento se puede ver en el dashboard real de un cliente que tenemos publicado en abierto (marca de moda, datos anonimizados como "Vela"). No es una maqueta: es la estructura exacta con la que trabajamos cada semana.

1️⃣ Preparar las compras con tiempo (y con el reparto de tallas corregido)

El pedido a fábrica se suele decidir con dos datos malos: lo que "se siente" que se vende y el pedido anterior. El resultado se ve en el almacén de casi cualquier marca: una talla agotada en días y otra acumulándose drop tras drop, temporada tras temporada.

Las cuatro preguntas que un CFO responde antes de confirmar una compra — cinco minutos con el dashboard delante:

Sell-through por talla del último lanzamiento. En Vela, el drop activo lleva un 54% vendido a 13 días — pero la talla S va al 28,4% mientras la L vuela al 73,4% y la XL al 63,8%. Es el tercer drop consecutivo con el mismo patrón: la S es el 25% de la producción y ya acumula el 38,8% del stock vivo. Si una talla se agota en días y otra sigue en almacén, el próximo pedido corrige el reparto — no lo repite.

Qué referencia trajo margen, no solo unidades (siguiente sección — cambia qué repites y qué no).

Cuánto stock sigue vivo del pedido anterior. A Vela le queda el 30,8% del drop anterior — 264 unidades, 3.430 € a coste, el 58% en talla S. Sacar producción nueva con el almacén lleno de la anterior es competir contigo mismo.

Cobertura en semanas al ritmo actual. Stock ÷ venta semanal, por talla y por referencia. Es lo que convierte "creo que nos queda poco" en "la M de esta referencia aguanta 3,4 semanas: el pedido tiene que estar en fábrica esta semana o llegamos tarde". Los plazos de producción no negocian: la compra se decide con semanas de antelación o se decide mal.

2️⃣ El margen por referencia: el bestseller casi nunca es el que más dinero deja

La tabla de "más vendidos" de tu plataforma ordena por unidades. La decisión de negocio se toma con otra columna: margen en euros — venta neta menos el coste de producto de cada referencia.

En el dashboard de Vela se ve el caso de libro: el nº1 en unidades de los últimos 30 días (52 uds) va rebajado, deja un 55% de margen y genera 833 €. El nº3 en unidades (44 uds) deja el 68% y genera 995 € — más margen con menos unidades. Y hay una referencia que con 29 unidades deja más dinero que el bestseller con 52. Si decides el próximo pedido a fábrica (o el presupuesto de ads) con la columna de unidades, estás financiando al producto equivocado.

Para que esta columna exista hacen falta dos cosas aburridas y decisivas: el coste de producto cargado en el catálogo (referencia a referencia, no una media) y las ventas netas de devoluciones bien contabilizadas — con los payouts de la pasarela conciliados contra pedidos, no contra el banco. Es la parte del trabajo que no sale en ninguna foto y sostiene todo lo demás.

3️⃣ El descuento máximo: la cuenta que evita vender a coste

La cuenta que casi nadie hace antes de una campaña — y que en Vela cambió un Black Friday cinco minutos antes de lanzarlo. El descuento se decide casi siempre mirando solo el precio de venta. El coste real de servir un pedido es otra cosa:

Con un PVP medio de 40 €, el margen a precio normal es de 16 € por pedido. El −40% en todo el catálogo que estaba listo para Black Friday dejaba el precio en 24 €: exactamente el coste real. Margen cero. Todo el catálogo vendido a coste, en los cuatro días más caros del año en ads — y nadie lo veía, porque nadie había sumado el coste completo.

La regla que aplicamos con nuestros clientes tiene tres pasos: uno, calcular el coste real por pedido antes de fijar cualquier descuento (producto + envío + pasarela + captación). Dos, fijar un margen mínimo por debajo del cual no se descuenta, referencia por referencia. Tres, descuento variable por margen: fuerte en las referencias con colchón, suave en las que menos tienen — nunca el mismo % para todo el catálogo. En el caso real: se vendió prácticamente lo mismo. El margen, no.

⚖️ Y aquí es donde entra el CFO

Nada de lo anterior es una idea brillante: son tres cuentas simples. Lo difícil es que existan los datos para hacerlas — contabilidad cerrada cada mes, costes cargados, payouts conciliados, sell-through medido — y que alguien las mire antes de cada decisión, no después. Ese es exactamente el trabajo de un CFO externo para ecommerce: montar el sistema una vez, mantenerlo vivo cada semana y convertirlo en decisiones de compra, de ads y de precio. Aquí las cinco funciones completas, y aquí lo que cuesta — desde una fracción de lo que cuesta una sola compra de stock mal dimensionada.

❓ Preguntas rápidas

¿Cómo planifico la compra de stock? Con el sell-through por talla del último ciclo, la cobertura en semanas por referencia, el stock vivo del pedido anterior y la columna de margen. Cuatro datos, cinco minutos, antes de confirmar a fábrica.

¿Cómo sé el margen de cada referencia? Venta neta − coste de producto, en euros. Requiere costes cargados en el catálogo y ventas netas de devoluciones bien contabilizadas.

¿Cuál es mi descuento máximo? El que deja el precio por encima de tu coste real por pedido (producto + envío + pasarela + captación). Se fija por referencia según su margen — el mismo % para todo el catálogo es la receta del margen cero.

¿Dónde veo un ejemplo real? En mouni.es/dashboard-demo: el dashboard de una marca de moda real, anonimizada, con estos tres análisis en vivo.