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Cuánto volumen puedes perder al subir Lo que de verdad cuesta un descuento El suelo: cuánto te cuesta de verdad Cómo subir sin romper nada Competir por precio sin saber el coste Preguntas rápidas«Si subo precios se me van los clientes» es una frase que se dice con mucha seguridad y casi siempre sin haber hecho el número. Resulta que ese número existe, es sencillo, y cambia la conversación entera: dice exactamente cuántos clientes te puedes permitir perder. Y su versión espejo —cuánto tienes que vender de más para compensar un descuento— es todavía más incómoda.
📈 Cuánto volumen puedes perder al subir
Imagina que vendes algo a 100 €, te cuesta 65 € en costes variables y te deja 35 € de margen de contribución. Subes el precio un 10%: ahora cobras 110 €, el coste sigue siendo 65 € y el margen pasa a 45 €.
La cuenta es: margen antes ÷ margen después. En este caso, 35 ÷ 45 = 0,78. Necesitas conservar el 78% de las ventas para ganar exactamente lo mismo. Dicho al revés: puedes perder hasta un 22% de tu volumen y no habrás empeorado.
Y hay una segunda lectura, menos obvia: si pierdes menos del 22%, ganas más trabajando menos. Menos pedidos, menos soporte, menos devoluciones, menos horas. En un negocio de servicios eso es capacidad liberada; en uno de producto, menos caja atrapada en stock.
📉 Lo que de verdad cuesta un descuento
Ahora el espejo, que es la parte que duele. Mismo producto: 100 € de precio, 65 € de coste, 35 € de margen. Haces un 10% de descuento. Cobras 90 €, el coste sigue siendo 65 €, el margen cae a 25 €.
Para ganar lo mismo necesitas 35 ÷ 25 = 1,4. Es decir, vender un 40% más solo para quedarte igual. Y vender un 40% más no es gratis: son más envíos, más soporte, más devoluciones y más caja inmovilizada.
Esa es la razón por la que tantas campañas de descuento salen «bien» en el panel de ventas y mal en el banco. El volumen sube, el margen total no, y los costes de operar ese volumen sí. Lo vemos con números concretos en qué pasa con tu margen cuando bajas el PVP.
🪜 El suelo: cuánto te cuesta de verdad
Toda esta aritmética se apoya en un dato: el coste variable completo. Y ahí es donde se cuela el error más caro, porque casi siempre se cuenta de menos.
En un producto, el coste no es solo lo que pagas al proveedor: hay transporte, comisión del canal, pasarela de pago, embalaje, devoluciones y merma. Un producto que «cuesta 18 €» puede estar costando 26 € cuando se cuenta todo, y vendido en un canal distinto cuesta otra cosa — es el cálculo de margen por canal.
En servicios, el coste es el tiempo del equipo, y el coste por hora real suele ser el doble del que la gente usa para presupuestar: la cuenta está aquí.
Con el coste bien calculado tienes el suelo: el precio por debajo del cual cada venta destruye dinero. Pero ojo, el suelo no es el precio. Es el punto a partir del cual la operación deja de ser destructiva, que es una vara muy baja para fijar una tarifa.
🧭 Cómo subir sin romper nada
Empieza por los clientes nuevos. No tienen referencia anterior, así que la subida no es una subida: es tu precio. Dos o tres meses así te dan evidencia real de si el mercado lo acepta, y esa evidencia vale más que cualquier estudio.
A los existentes, por tramos y con fecha. No a todos a la vez. Empieza por los que están más baratos respecto a lo que reciben, con un aviso que diga la fecha concreta y el motivo en una línea. Sin pedir perdón y sin párrafos de justificación: cuanto más te explicas, más invitas a negociar.
Que cambie algo. Aunque sea pequeño: un informe nuevo, un canal de soporte, un plazo mejor. No es para justificar el precio, es para que la conversación vaya de valor y no de inflación.
Y asume que alguien se irá. Si no se va absolutamente nadie, lo más probable es que te hayas quedado corto. El objetivo no es cero bajas: es que las bajas se queden por debajo de ese 22% que la cuenta te permite.
🥊 Competir por precio sin saber el coste
El caso más frecuente que nos encontramos: un competidor baja el precio y la reacción automática es igualarlo. A veces es la decisión correcta, pero solo se puede saber con el coste delante.
Lo que casi nunca se tiene en cuenta es que el competidor puede estar equivocándose. Tiene otra estructura de costes, otro volumen, quizá otro proveedor, o simplemente ha hecho mal la cuenta. Seguir a alguien que va a ciegas es una forma rápida de acabar los dos en el mismo sitio.
Y hay una alternativa que casi siempre está disponible y casi nunca se usa: en vez de bajar el precio, cambiar lo que incluye. Una versión más sencilla a un precio más bajo protege tu tarifa principal; bajar la tarifa principal no se recupera.
❓ Preguntas rápidas
¿Cada cuánto conviene revisar precios? Una vez al año como mínimo, y siempre que cambie un coste relevante. El problema no es subir poco: es no subir nada durante tres años mientras los costes sí suben. Esa es la forma silenciosa de perder margen.
¿Y si mi cliente me pide descuento por volumen? Tiene sentido si el volumen te baja el coste unitario o te da previsibilidad. Si no te baja nada, un descuento por volumen es regalar margen a quien ya te iba a comprar. Pon el descuento contra un compromiso real: plazo, permanencia, pago por adelantado.
¿Esto vale para un SaaS? Igual, y con una ventaja: el coste variable por cliente es bajísimo, así que el margen de contribución es altísimo y la aritmética es durísima para los descuentos. Un 20% de descuento permanente en un SaaS es casi un 20% directo de menos beneficio.
¿Quién debería llevar esto? Es la decisión más rentable que toma un negocio pequeño y casi nunca tiene dueño. Lo que hacemos como CFO externo es poner el coste real, calcular el umbral de volumen que te puedes permitir perder y revisar después si la subida hizo lo que decía el número. Sin esa última parte, la primera es solo una hoja de cálculo.
Saber cuánto puedes subir antes de subir
Coste variable completo por producto, canal o servicio, el umbral de volumen que puedes permitirte perder en cada escenario y el seguimiento del mes siguiente para ver si la subida funcionó. Con la asesoría fiscal y contable incluida debajo, para que los costes de partida salgan de la contabilidad y no de una estimación.
Founder de Mouni y CFO externo de marcas de ecommerce, agencias y SaaS en España. Cada semana publicamos una guía sin humo sobre finanzas y fiscalidad de negocios digitales.
